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资料一 20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对

Freeti2019-12-17  23
问题 资料一20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家，迅速下降到不足30家。　　1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场;二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3—8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。　　对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次祭起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。　　在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。　　2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。　　与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。　　光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场，日本韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。　　与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变;用3—5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。　要求1：简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点)。　　要求2：简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险。　　要求3：简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)，以及光美公司如何防范差异化战略的风险。　　要求4：简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍。　　要求5：简要分析光美公司战略变革的动因和主要任务。　　要求6：简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位。　　要求7：依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。　　请在下方答题区内作答。
选项
答案
解析　　(1)　　①　分散风险。“光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3~8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可 以弥补这一缺陷”。　　②　找到新的增长点。“有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点”。　　③　利用未被充分利用的资源。“从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验”;“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。　　④　运用盈余资金。“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。　　⑤　运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场”。　　(2)实施条件(市场情况)：　　①　市场中存在大量的价格敏感用户。“兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”。　　②　产品难以实现差异化。“通过集中生产少数品种……使自己成为微波炉行业的‘霸主’”。　　③　价格竞争是市场竞争的主要手段。“充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”;“以‘价格战’不断摧毁竞争对手的防线”。　　实施条件(资源和能力)：　　1. 实现规模经济。“通过……规模经济……等多种手段降低成本”。　　2. 降低各种要素成本。“通过……减少各种要素成本……等多种手段降低成本”。　　3. 提高生产率。“通过……提高生产效率……等多种手段降低成本”。　　4. 改进产品工艺设计。“通过……不断改进产品工艺设计……等多种手段降低成本”。　　5. 选择适宜的交易组织形式。“通过……承接外包等多种手段降低成本”。　　6. 重点集聚。“通过集中生产少数品种……等多种手段降低成本”。　　风险：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业‘价格战’的恶性循环，实现了企业业绩持续增长”。　　(3)实施条件(市场情况)：　　①　产品能充分地实现差异化，且为顾客所认可。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。　　②　顾客的需求是多样化的。“微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识”。　　③　创新成为竞争的焦点。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。　　实施条件(资源和能力)：　　1. 具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“开展广泛技术合作”;“投入巨资改善软硬件条件”;“变革学习、考核机制”。　　2. 具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。　　3. 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1 000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化”;“2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式”。　　4. 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。　　光美公司注重防范差异化战略的风险：　　①　企业形成产品差异化的成本过高。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。　　②　竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。“光美公司以‘蒸功能’为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充……公司和产品的品牌形象日益鲜明”。　　(4)　　①　限制进入定价。“对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击……再次祭起了‘价格战’的大旗”。　　②　进入对方领域。“兰微公司宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业”。　　(5)战略变革的动因：　　①　外部环境的变化：“消费者消费目标和方式的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。”“目前国内的微波炉产业只是刚起步，潜在发展空间巨大……市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”。　　②　技术和工作方法方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁”。　　③　产品和服务方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合”。　　战略变革的主要任务：　　1. 调整企业理念。“与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的‘低成本’战略向‘差异化’战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变”。　　2. 企业战略重新进行定位。“用3~5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由‘中低端’向‘中高端’转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商”。　　3. 重新设计企业的组织结构。“大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品经理经营提供后台支持”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。　　(6)　　①　研发的类型：产品研究——新产品开发。　　②　研发的动力来源：既是“需求拉动”，也是“技术推动”。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合……经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力”。　　③　研发的定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品”。　　(7)　　1. 产品策略。“对微波炉‘蒸功能’的持续升级和传播”;“2007年，推出了第二代具备蒸功能的产品——‘全能蒸’微波炉”;“2008年，光美公司发布了5个系列14款‘蒸功能’微波炉”;“2009年，公司第三代产品‘蒸立方’面世”;“2010年，光美公司发布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品”。　　2. 促销策略。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2006年，光美公司开启了以‘食尚蒸滋味’为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了‘蒸夺营养冠军’的全国推广活动。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出‘蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’微波炉的电视形象广告片”。　　3. 分销策略。“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况”;“自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。　　4. 价格策略。“退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3 000~5 000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10 000元”;“从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品”。@##
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