2. 财务会计
  3. 4、 H 公司是一家以创新为核心竞争力的信息技术公司，该公司针对研发部门员工设计

4、 H 公司是一家以创新为核心竞争力的信息技术公司，该公司针对研发部门员工设计

shuhaiku2019-12-17  22
问题 4、 H 公司是一家以创新为核心竞争力的信息技术公司，该公司针对研发部门员工设计了一套培 训方案。员工进入公司的第一天起，公司就开始记录每一位员工的能力发展情况，每年年底，公司根 据每一位员工的能力现状、能力发展的可能性、为公司服务的时间以及岗位级别等情况，为每一位员 工提供一份下一年度的培训发展建议。员工培训预算包括三部分：第一部分是根据公司的发展战略分 解到各部门，再形成各个岗位的培训需求，通常情况下，这部分培训费用会占到员工培训预算的 60% 左右；第二部分是上级主管对员工的培训建议，主要是选择第一部分没有涉及却有对员工能力培养至 关重要的一些培训项目，约占培训预算的 25%；第三部分是员工根据个人兴趣选择参加的培训，约占 培训预算的 15%。相对而言，该公司对员工的平均培训投入要远高于同行业的其他公司，并且公司规 定只要员工申请的培训费用在预算之内，上级都应当积极支持，特殊情况下，甚至可以增加培训预算。请根据上述情境，回答以下问题：(1) 对该公司为研发技术人员设计的培训方案进行评价。（14 分）(2) 如何对员工专业知识方面的培训成果进行评估？请写出具体的评估方法和评估主体。（6 分）
选项
答案
解析（1）【解析】： P170-172具体分辨：（1）公司选择创新为核心竞争力是正确的，这决定了培训方案的方向；（2）培训考察和分析的因素不止是能力，还应该有更多。 企业培训开发规划（方案）是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方 法作出精心的设计。员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。（3）在培训预算中前两部分是正确的，第三部分，要看企业发展的程度，是否足以满足员工个 人兴趣的程度。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质 基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。判断一个企业培训开发规划的制订的好坏可以从以下几个方面分析：第一、是否充分体现企业员工培训开发的制订原则，即：1．全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和 分析，提出具体的分析报告。2．结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开 发的总目标和总任务。3．将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层 到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目 标、培训内容及培训要求。4．初步拟订企业员工的培训开发规划草案。5．反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6．上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发 布并组织实施。7．各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8．企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行 情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9．每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、 要求和效果，i 莛行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。第二、年度培训计划本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确 回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什 么样的成果或收益”等基本问题。第三、制订年度培训计划的基本要求1．各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员 工培训需求和部门培训需求两个层次。2．培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。3．培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。4．各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改， 并提交培训管理部门进行备案。（2）【解析】：P220-221 培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立 企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者【评估主体】， 如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法【评估方法】：有建立学习小组、行动 计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。具体如下：(一)建立学习小组 无论是从学习的规律还是从转移的过程来看，重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能，对一些岗位要求的基本技能和关键技能则要进行过渡学习，如紧急处理危险事件程序等。此外， 建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同一部门的同一工 作组的人员参加同一培训后成立小组，并和培训师保持联系，定期复习，这样就能改变整个部门或小 组的行为模式，培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。(二)行动计划在培训课程结束时可要求受训者制订行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。为了确保行动计划的有效执行，参加者的上级应提供支持和监督。一种有效的方 法是将行动计划写成合同，双方定期回顾计划的执行情况，培训人员也可参与行动计划的执行，给予 一定的辅导。(三)多阶段培训方案多阶段的培训方案经过系统设计分段实施，每个阶段结束后，给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶段将运用中的成功经验和其他参训者分享，在完全掌握此阶段的内容后， 进入下一阶段的学习。由于此种方法历时较长，易受干扰，故需和受训者的上级共同设计，获得支持。(四)应用表单应用表单是将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来，便于受训人员在工作中的应用，如核查单、程序单。受训者可以利用它们进行自我指导，养成利用表单的习惯后，就能正确 地应用所学的内容。为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查。此类方法较适 合技能类的培训项目。(五)营造支持性的工作环境许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期 倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训纳入 考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者 将所学的知识应用到工作环境中。
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