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  3. GP企业集团是主要从事工程勘察施工的国有企业，下属二级企业23个，现有职工1万多人，GP企业集团对下属各企业管理实行经营者负责制，对其进行经营业绩考核，并...

GP企业集团是主要从事工程勘察施工的国有企业，下属二级企业23个，现有职工1万多人，GP企业集团对下属各企业管理实行经营者负责制，对其进行经营业绩考核，并...

admin2020-12-24  19
问题 GP企业集团是主要从事工程勘察施工的国有企业，下属二级企业23个，现有职工1万多人，GP企业集团对下属各企业管理实行经营者负责制，对其进行经营业绩考核，并制定了GP企业集团经营业绩考核办法（以下简称考核办法）。
考核办法主要从经营收入、利润总额和资本保值增值率三方面进行，指标考核基数为单位上年度实际完成数，其中未完成上年指标数的单位，本年指标不作调整，仍沿用上年指标数。每年初根据上年度经营状况制定和下达下一年度考核指标额度，年终根据各企业上报的财务报表数据与指标额度对比，计算出实际完成率，责任控制目标作为修正指标。
经营者收入由基本收入和效绩收入构成。基本收入，等于考核年度企业职工人均年收入的两倍再乘以企业规模系数，且基本收入不得超过全集团职工人均年收入的两倍。 GP企业集团的薪酬主要采用年薪制等，虚拟股票、股票期权等长效的激励机制还未实行。
要求：
1．请分析GP集团业绩评价的主体和客体。
2．业绩评价有几个层次？GP集团主要针对的是哪个层次？
3．业绩评价体系设计上存在哪些问题？
4．指标设计存在哪些问题？
5．如何改进？
选项
答案
解析1．主体为集团母公司，客体为二级经营单位。 2．评价层级分为企业层面、部门层面和个人层面。GP集团主要针对的是个人层面（经营者）兼顾部门层面（二级企业）。GP集团对下属二级企业实行经营者责任制，因此，对经营者个人的业绩评价，同时也意味着对其所负责的二级企业的业绩评价。 业绩评价系统首先是为实施企业的战略目标设计的，有效的业绩评价指标应能反映企业的战略，它所要评价的对象应是管理者希望下级完成的任务，将企业的绩效目标分解传递至下级，作为下级管理者应把评价指标作为工作的指南并根据企业的目标设立本级的绩效目标。 3．(1)薪酬制度过于单一，没有建立长效的激励机制。 (2)业绩考核对象具有双重性。对下属单位的部门业绩评价与对下属单位一把手的个人业绩评价，两者之间没有界定清楚。一般而言，对下属单位一把手的评价既要包括对下属单位整体业绩的评价，还要包含经营者个人的评价因素，如个人的德、能、绩、勤、廉等。GP集团颁布的考核办法既没有对二级企业业绩进行全面评价，也没有对经营者个人因素进行针对性的评价，因此是不完善的。 (3)没有做到奖优罚劣，存在“鞭打快牛”的弊病。 4．过于侧重财务指标而忽视非财务指标，仅有一个非财务的修正指标。经营收入、利润总额、资本保值增值率三项考核指标均为财务指标，且均为经营成果指标，过分地重视短期的财务业绩。这样一味强调短期的财务成果会助长经营者盲目追求高财务指标，仅注重眼前利益，使得经营者可能不愿意进行会降低当前盈利的资本投资、不积极处理不良资产、不计提或者少提折旧等，以至于企业在短期业绩方面投资过多，而较少投资于企业长期的价值创造，忽视了长远利益。此外，经营收入、利润总额、资本保值增值率三项，只能反映过去的经营业绩，没有反映企业未来的无形资产，特别是企业的知识资本，忽视市场占有率、质量和服务、科技创新、市场开拓和推广、员工培训和满意度等指标。处于信息高速发展的时代，企业不仅要关注财务业绩，还必须考虑顾客、供应商、员工、技术和革新等方面，只有这样，企业才能获得竞争优势。另外，经营收入、利润总额、资本保值增值率三项考核指标未能和企业战略相结合。该经营业绩的考核是建立在财务指标的基础上，这些指标在实现企业长期战略目标方面联系很小，不能很好地调动经营者进行规划和执行企业的战略目标，使企业的战略开发与实施之间产生了差距，最终妨碍企业战略目标的实现。还有，资产保值增值率主要由净利润决定，此指标与利润总额指标存在重复。 5．建立以经济增加值为核心财务指标兼顾非核心财务指标的业绩评价体系。可参考平衡计分卡框架，由四个方面指标构成：财务、客户、内部流程、学习与成长。财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献，其他角度指标的改善和提高则是实现目标的手段。即这四个维度的指标间的内在逻辑关系是：通过提高职工的技能和出色的内部运营，使客户更满意，市场份额得以扩大，最终取得更好的财务成果。
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