飞天制造公司是一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有1 50名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。
在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权，负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。
然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。
由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有35名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。
索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。
分析要求：
(1)索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？培训目标的设定存在什么问题？如何改进？
(2)你认为应该如何评估该公司此次培训的需求？
(3)质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗？你认为可以使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的次品率问题？
(1)索洛的培训项目存在如下缺点：
①索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该进行培训的员工没有参加培训，而不需要进行培训的员工却参加了培训，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。
②培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精力进行学习。
③各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达成一致共识。这表现在，很多主管人员只强调生产的重要性。
④培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。培训不应偏重理论性而应倾向实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。
该培训项目的目标设定存在的问题是：对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设定过短。索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标，培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。
(2)培训需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、工作层次、个人层次。
战略层次
在战略层次上要解决以下问题：员工培训与企业经营目标的关联度有多大？培训将会怎样支持我们战略目标的实现？管理者会愿意花多少钱搞培训？各部门经理对培训的认知度有多大？会支持培训吗？
②工作层次
在工作层次上要解决以下问题：有哪些工作是影响企业战略目标的？有哪些问题是可以通过培训解决的？人员的技能水平、工作行为、工作效率等对目标有哪些影响？
③个人层次
在个人层次上要解决以下问题：工作绩效没有达到期望的效果是由于知识、技能方面的原因（培训问题），还是由于个人动机或工作设计上的原因（管理问题）。是否明确“谁需要培训”以及“他们是否愿意接受培训”。员工个人发展目标对培训需求有无影响。(3)并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是：①缺乏对员工的激励；②责、权、利不明确，导致操作员工的偷懒与“道德风险”问题；③操作流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地监控。解决办法有：①通过对员工操作流程的规范，实现操作规范化；②完善制度，对责、权、利加以制度化；③建立对员工的奖励与惩罚措施。
