2. 职称考试
  3. 丰华公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。 然而同时， 一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的， 职能部门包括财...

丰华公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。 然而同时， 一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的， 职能部门包括财...

admin2020-12-24  216
问题 丰华公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。 然而同时， 一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的， 职能部门包括财务、 营销、 生产、 人事、 采购、 研究与开发等部门。 随着公司的壮大， 产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、 洗碗机、 热水器、 空调等诸多电器。 旧结构已经无法适应产品的多样性。 职能部门之间矛盾重重， 主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司， 每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任， 只要能盈利， 总部就不再干涉分公司的具体运作。 但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了， 各分公司经理常常不顾总公司的方针政策， 各自为政， 而且分公司之间在采购、 人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些过分， 下令收回分公司经理的一些职权， 并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：
(1)超过10万元的支出；
(2)新产品的研究与开发；
(3)营销战略的制定；
(4)重要人员的任命。
职权被收回后， 分公司经理纷纷抱怨， 有人递上了辞呈。 周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性， 但也没有更好的
办法。
请回答下列问题。
(1)丰华公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?
(3)总裁在两次职权划分时， 各有什么样的失误?
选项
答案
解析(1)丰华公司在重组前是职能制结构； 重组后是事业部制结构。 (2)丰华公司重组前后两种结构的优缺点分别如下。 ①职能制结构的优点 a． 提高了企业管理的专业化程度和专业化水平。 b． 由于每个职能部门只负责某一方面工作， 可充分发挥专家的作用， 对下级的工作提供详细的业务指导。 c． 由于吸收了专家参与管理， 直线领导的工作负担得到了减轻， 从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题。 d． 有利于提高各职能专家自身的业务水平。 e． 有利于各职能管理者的选拔、 培训和考核的实施。 ②职能制结构的缺点 a． 多头领导， 政出多门， 不利于集中领导和统一指挥， 造成管理混乱， 令下属无所适从。 b． 直线人员和职能部门责权不清， 彼此之间易产生意见分歧， 互相争名夺利， 争功诿过， 难以协调， 最终必然导致功过不明， 赏罚 不公， 责、 权、 利不能很好地统一起来。 c． 机构复杂， 增加管理费用， 加重企业负担。 d． 由于过分强调按职能进行专业分工， 各职能人员的知识面和经验较狭窄， 不利于培养全面型的管理人才。 e． 这种组织形式决策慢， 不够灵活， 难以适应环境的变化。 ③事业部制结构的优点 a． 权力下放， 有利于最高管理层摆脱日常行政事务， 集中精力于外部环境的研究， 制定长远的全局性的发展战略规划， 使其成为强 有力的决策中心。 b． 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定， 能自主处理各种日常工作， 有助于增强事业部管理者的责任感， 发挥他们搞好经营管 理的主动性和创造性， 提高企业的适应能力。 c． 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动， 实现高度专业化， 整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部， 形成大型联合 企业。 d． 各事业部经营责任和权限明确， 物质利益与经营状况紧密挂钩。 ④事业部制结构的缺点 a． 容易造成组织机构重叠、 管理人员膨胀的现象。 b． 各事业部独立性强， 考虑问题时容易忽视企业整体利益。 (3)对总裁在两次职权划分时的失误分析如下。 ①第一次划分职权时， 周总没有考虑稳定性与灵活性的原则、 目标统一性原则以及分工协作原则。 这样职权划分过于宽松， 权力下放范围太大(重要的人事， 采购等职能)， 容易造成以下问题。 a． 各部门的经营活动太过自由， 逐渐脱离总部的管理， 背向企业的战略发展方向。 b． 各部门经理职能重叠， 协调困难， 使得人力重复安排， 物力重复使用。在采取事业部的组织结构时， 要做到有的放矢， 做到分权与集权相统一， 既保证一定的总部控制力， 又要能调动了各部门经理的积极 性。 ②第二次划分职权时， 周总没有考虑集权与分权相结合的原则、 统一指挥原则以及责权相对等原则。 这次职权划分过于严谨， 下放的权力太少(如不应把新产品的研究与开发、 营销战略的制定这两项权力收回等)， 没有发挥事业部制的优点， 造成以下问题。 a． 权力太少， 自由不够， 各部门经理无法尽情发挥自己的能力， 从而极大地打击了他们的积极性。 b． 没有减轻总部的压力， 总经理没有摆脱日常事务， 无法集中精力思考企业的战略问题。 事业部是根据产品性质不同划分的， 如果把新产品的研究与开发权力收回， 很难发挥事业部制的效果， 另外不同产品的有其针对性的营销战略， 这两项工作下放到各部门会取得更好的效果
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