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  3. 华夏工程设计有限公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，主要为集团公司提供工 程

华夏工程设计有限公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，主要为集团公司提供工 程

恬恬2019-12-17  30
问题 华夏工程设计有限公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，主要为集团公司提供工 程设计服务，2008年改制成为华夏工程设计有限公司（以下简称华夏公司），由华夏化工集团 有限公司全资控股。近年来，华夏公司凭借其深厚的技术基础和完备的专业资质，迅速打开了 市场，除了原有的设计咨询服务外，公司进一步拓展业务领域，逐渐建立起了集丁程咨询、工程 勘察、工程设计、工程监理和项目管理、工程总承包于一身，全方位、一体化的工程服务体系。 公司现有员工820人，其中技术人员640人。在集团公司的支持下，华夏公司一直致力于管理 水平和业务实力的提升，努力打造在行业内具有核心竞争力和科技创新能力的T程公司。2010年，随着公司业务范围的不断扩大，华夏公司针对不同行业成立了两个事业部，并充 分授权各事业部对运营、销售、人事及财务等各项事务进行自我管理。公司对第一事业部的定 位主要是针对化工行业，其中很大一部分项目是来自于集团公司，这部分业务比较稳定，基本 没有什么竞争。同时该事业部也承担集团外部的一些化工项目，但是面临的市场竞争较为激 烈，业务拓展相对困难。第二事业部的业务定位主要是针对之前涉足不多的环卫及民用建筑 等行业，有时也承担一些化工行业的项目。公司领导认为，虽然集团公司的内部需求比较稳定，但过度依赖集团的内部业务会增加公 司的经营风险，同时如果公司要扩大经营规模，必然要加人激烈的市场竞争中去，着力发展集 团外的业务是公司未来的战略重点。公司的董事会目前正计划将第一事业部和第二事业部转 变为子公司，提高公司工程服务的专业性，快速扩大公司的经营规模。您（周汇文）是华夏公司人力资源部部长，直接上级是公司的董事长兼总经理张克林，5位 直接下属分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外各事业部均配 有I名人力资源经理。现在是2012年11月18日下午14:00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理 累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:00您还要赶往机场，赴外地处理一个非常紧 急的事情，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3小时里，没有任何人来打扰您。 好，现在可以开始丁作了，祝您一切顺利！请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表为样例，给出您对每个文件的处理 思路，并做出书面表述。具体答题要求是：1.请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。2.在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。3.在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：(1)需要收集哪些资料。(2)需要和哪些部门或人员进行沟通。(3)需要您的下属做哪些工作。(4)应采取何种具体处理办法。(5)您在处理这些问题时的权限和责任。4.处理问题可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理办法。类别：电子邮件来件人：王东第一事业部部长收件人：周汇文人力资源部部长日期：11月15日周部长：最近我们第一事业部针对绩效考核体系进行了讨论，部分项目经理反映，目前的绩效考核 体系存在不公平的现象。如你所知，对于集团系统内部和集团系统外部的业务，我们分别由不 同项目组承担。相对而言，我们在系统内部的投标比较容易，有三分之二项目都是由集团公司 指派给我们做的，另外集团内部单子的利润一般都比较有保障。而集团系统外部项目的市场 竞争比较激烈，我们的优势并不突出，获得项目的难度很大，并且由于市场竞争的缘故，利润率 也不高。但我们事业部对所有项目组的考核指标都是一样的，这样难免出现考评不公的情况。 激励方面，项目组一般都按项目最后净利润的30%发放资金。实事求是地讲，系统外部的单 子既辛苦，利润率又低，最后项目组付出较多拿到的资金反而很少。现在做系统外项目的员工 都不愿留在原来的项目组，纷纷申请调往系统内业务的项目组中。为了解决这个问题，我们考 虑两种不同的方案：一种是实施事业部内的岗位轮换，员工定期在不同的项目组轮换：另一种 方案是针对不同项目，定出不同的考核标准和激励方案，我们想就这两个方案与人力资源部讨 论一下，您方便时请与我联系。
选项
答案
解析处理步骤：（请作出准确、详细的回答）1.要从长远的居安思危、与时俱进的战略思维角度，来增强集团外项目开发与管理， 适应市场竞争的能力。a)布局集团外开发市场的新战略；(2)设置集团外开发市场的市场份额目标；(3)编制适应市场开发战略的技术能力提升的一系列准备计划。2.建立适应新的市场开发战略的人力资源战略及其对应的绩效管理战略和方案。(1)绩效考评目标方面：注重中短期目标；(2)行为/结果导向方面：重视实际成果；(3)个人/小组导向方面：个人和小组综合评估。3.授权对于原有绩效问题进行更加系统而深人地调查。4.授权对于与绩效相关问题的广泛而辐射程度的调査。5.有效地解决原有绩效与新的战略目标之间的合理、妥善、高效的过渡方案。6.注意在相关制度和措施方面辅助和支持新的战略及其绩效过渡方案，如薪酬为主 的配合方面。7.注意向第二事业部吸取好的有效的经验和做法。8.注意考虑第一事业部在专业方面的特殊性，摸索此领域新的人力资源管理及绩效的经验。9.注意把赋予新的战略与新的绩效下的工作分析做好，即使得绩效工作具有坚实的基础。10.可以考虑在绩效管理的同时，依据绩效考评结果，对于人员配置及其招聘调整给 予更加充分的改革，以适应战略需要。
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